Weerstand tegen nieuwe technologie op de werkvloer verminderen: praktische tips van Danny Assen

Nieuwe technologie introduceren op de werkvloer kan een uitdaging zijn - sommige mensen staan er volledig voor open, terwijl anderen totaal onverschillig blijven. Maar weerstand negeren,  laat het niet verdwijnen. Danny Assen, Commercieel Manager bij MANUS, heeft het allemaal meegemaakt en deelt hier  hoe bedrijven weerstand tegen technologie kunnen omzetten in acceptatie (en misschien zelfs enthousiasme).

Laten we duiken in Danny’s praktische tips over hoe je met weerstand omgaat en ervoor zorgt dat iedereen aan boord is.

4 vragen aan Danny Assen over het omgaan met weerstand tegen technologie op de werkvloer

Q: Welke vormen van weerstand zie jij in de verschillende branches voorbij komen?

Ja, ik zie verschillende vormen van weerstand, niet alleen binnen mijn huidige rol, maar ook toen ik aan de andere kant van de tafel zat,  als klant van een WFM-partij en betrokken was bij  een project.

Als we kijken naar  implementaties,  zie je al snel dat bij bepaalde personen weerstand ontstaat. Vanuit mijn rol herken ik  drie typen weerstand: een passieve houding, scepticisme en rebellie.  

De passieve houding zie je vaak binnen projectgroepen of bij specifieke medewerkers. Ze te zien de noodzaak niet in van de verandering. “Het gaat toch goed zo?” is een veelgehoorde reactie. . Deze weerstand komt meestal voort uit het feit  dat een andere afdeling ergens tegenaan loopt, wat leidt tot de keuze voor een nieuw HR systeem.

Het tweede type is scepticisme. Deze mensen zijn vanaf dag één heel kritisch en hebben vaak een houding van “eerst zien, dan geloven.”. Dit  zijn meestal medewerkers die al meerdere implementaties hebben meegemaakt die niet altijd succesvol waren. .

Het derde type is wat ik een beetje rebels noem.   Dit komt vaak voor bij medewerkers die al lang bij een bedrijf werken.

Ze hebben angst voor het onbekende en voelen dat de keuze voor nieuwe technologie hen wordt opgelegd.  Hierdoor zetten ze de hakken in het zand en  weigeren om mee te gaan. Dit is,  in mijn ervaring, de meest lastige groep om mee te krijgen, maar juist ook de groep die als ambassadeur zou kunnen dienen voor de rest van de organisatie.

Q: Wat is  de invloed van werknemersdemografie (leeftijd, ervaring, enz.) op eventuele weerstand tegen nieuwe technologie?

Ja, die invloed is zeker aanwezig. Er is een duidelijke scheiding tussen generaties als het gaat om technologie. Sommige medewerkers adopteren nieuwe technologie  heel snel, omdat ze het fantastisch vinden en de toegevoegde waarde zien, vooral in  transparantie en  communicatie. .

Andere  generaties hebben hier  veel meer moeite mee, zeker omdat technologie steeds vaker web-based of via een app wordt ingezet voor interne communicatie. Het is belangrijk om deze groep l mee te krijgen, anders loop je het risico dat ze zich nog meer buitengesloten voelen.. 

Q: Heb je praktijkvoorbeelden hoe andere bedrijven implementaties vlot laten verlopen?

Jazeker. Bij grotere organisaties zie je vaak dat er  een hele projectorganisatie wordt opgezet  voor de implementatie van nieuwe technologie. Ze pakken dat heel gestructureerd aan. Ik heb een mooi voorbeeld van een  klant (zonder namen te  noemen): Vanaf dag één hebben ze een  projectteam opgezet. en alle disciplines betrokken die door de applicatie geraakt zouden worden,  zelfs al kwam het verzoek voor de nieuwe applicatie vanuit slechts één afdeling.

Maar nieuwe technologie raakt natuurlijk veel meer dan dat. Het gaat niet alleen  om de afdeling met de behoefte; iedereen wordt erdoor beïnvloed. Het was mooi om te zien hoe ze het projectmatig hebben aangepakt en ze zich  richtten op kwaliteit in plaats van kwantiteit. Dat zie je niet altijd. Soms wordt technologie snel geïmplementeerd of als een bijzaak behandeld, met de gedachte: "Het moet klaar zijn voor 1 januari." Maar er wordt dan  niet goed nagedacht, over "Hoe kunnen we dit goed samen implementeren en de kwaliteit ervan waarborgen?"
Communicatie is hier de sleutel. Dat hebben we al een paar keer benadrukt. Ze hebben zich echt gefocust op het continu betrekken van de hele organisatie bij wat ze aan het doen waren, vooral met waarom ze dit deden en wat het uiteindelijk zou opleveren voor elke discipline of groep binnen de organisatie. Dit zorgt ervoor dat de adoptie, wanneer ze live gaan, veel groter is dan wanneer de verandering wordt opgelegd.

Ik vond dat een hele mooie structuur. Het heeft niet altijd invloed op de livegang, want die kan soms worden uitgesteld, omdat er toch meer mensen extra training nodig hebben. Maar ik denk wel dat je daar de focus op moet leggen. Je kunt het maar één keer goed implementeren. Haast kan leiden tot fouten en dat is waar het misgaat.  Organisaties vergeten vaak waarom ze dit doen  en hoe belangrijk het is om dit te blijven communiceren gedurende de hele implementatie.

Bij  een implementatietraject dat meerdere maanden duurt, is het heel gemakkelijk om te vergeten waarom je dit in de eerste plaats deed en wat het overkoepelende doel is

Q: Welke tips heb jij voor managers om hun teams te ondersteunen bij technische transities?

Managers hebben  een ontzettend belangrijke rol  bij de  implementatie van nieuwe technologie. Of ze nou deel uitmaken  van een projectgroep  of  niet, het team kijkt naar hen. Gelooft de manager erin en gebruikt hij of zij het zelf? Dat is cruciaal. Als de manager niet overtuigd is, merkt het team dat direct. 

Daar ligt ook een belangrijke les die ik zelf 20 jaar geleden heb geleerd: als manager moet je jezelf reflecteren op het team. Weet je het niet? Geef dat dan toe. Empathie en openstaan voor fouten zijn essentieel. Zoals Eline al zei: mensen mogen fouten maken en het is belangrijk om je te realiseren dat niet iedereen even snel mee kan gaan als anderen.

Managers moeten flexibel zijn en situationeel leidinggeven.  Gebruik medewerkers die wel snel mee kunnen als ambassadeurs en  laat hen anderen  begeleiden. Je hoeft als manager niet alles zelf te doen, maar  je  brengt je team wel naar een hoger niveau  met deze aanpak. Vaak gaan we er snel, en vergeten we dit onderdeel terwijl  het grotere doel  ondersteund wordt door de nieuwe technologie die uiteindelijk ook de manager  helpt. Daarnaast willen we meteen alles alle nice-to-haves, omdat het er zo mooi uitziet.  

Maar begin klein, start  met de basis en bouw dat daarna  uit. . Implementatie is geen eindstation maar een continu proces, waarbij je steeds blijft verbeteren. 

In de kern van Danny's advies zit één eenvoudige waarheid: Mensen verzetten zich tegen verandering om allerlei redenen, maar het is aan jou om hen mee te krijgen

Of het nu gaat om angst voor het onbekende of gewoon de wens om dingen te laten zoals ze zijn, het komt allemaal neer op communicatie en empathie. Dring niet te snel aan.

Begin klein, zorg dat je managers op dezelfde lijn zitten en gebruik je vroege aanhangers als ambassadeurs voor de nieuwe technologie. Met de juiste aanpak zal je team meer dan klaar zijn om de verandering te omarmen. En wie weet? Misschien gaan ze het zelfs wel leuk vinden.